SISTEM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PERGURUAN TINGGI BERORIENTASI MANAJEMEN ILMU PENGETAHUAN

SISTEM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PERGURUAN TINGGI BERORIENTASI MANAJEMEN ILMU PENGETAHUAN

A.      PENDAHULUAN

1.        Latar Belakang

Organisasi secara sederhana didefenisikan sebagai kumpulan orang-orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Tidak dapat dipungkiri bahwa faktor orang-orang (manusia) merupakan faktor yang begitu penting dalam sebuah organisasi, karena tanpa manusia, organisasi tidak terdefinisi. Pengamatan  yang  sering  dilaporkan  banyak  pakar,  Siagian (2008) dalam Arwildayanto (2012) meyakini bahwa berbagai institusi  meskipun tidak memiliki sumber daya dan kekayaan dalam bentuk uang, akan tetapi jika memiliki sumber daya manusia yang  terdidik,  terampil,  disiplin,  tekun,  mau  bekerja  keras,  memiliki  budaya  kerja, setia meraih kemajuan yang sangat besar buat  institusi dan pribadinya terbuka dengan lebar.

“Mesin  yang  canggih  sekali  hanya  menjadi barang dan benda mati bila tidak digerakkan atau dijalankan oleh manusia. Ilustrasi ini juga berlaku di  perguruan tinggi, semegah dan secanggih apapun fasilitas dan bangunannya,  tetapi tidak didukung SDM yang berkualitas yang dihasilkan melalui manajemen SDM perguruan tinggi profesional. Maka perguruan tinggi tersebut tidak akan  berkembang  dengan  maksimal  bahkan  cendrung  statis  dan  mempertahankan status quo” (Arwildayanto: 2012).

Institusi Perguruan Tinggi merupakan organisasi yang memiliki sumber daya manusia berupa masyarakat  intelektual  (terpelajar). Perguruan Tinggi “menjual” scientific people serta jasa konsultasi kepada scientific community maupun dunia kerja untuk memperoleh benefit berupa kualitas dan reputasi akademik. Karena itu, manajemen SDM perguruan tinggi memiliki posisi yang vital dalam membentuk image mutu lulusan  maupun mutu perguruan tinggi secara umum, dengan berorientasi ilmu pengetahuan.

Sistem manajemen SDM perguruan tinggi hari ini dituntut untuk semakin  efisien,  efektif  dan produktif. Kebutuhan organisasi pada  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  semakin  bermutu  tinggi  akan  semakin besar pula. Tanpa mengurangi pentingnya perhatian  yang tetap harus diberikan pada manajemen  sumber-sumber  organisasional  lainnya,  tidak  bisa  disangkal  bahwa perhatian yang besar  harus  diberikan  pada  manajemen  sumber  daya  manusia perguruan tinggi.

Manajemen SDM perguruan tinggi merupakan bagian dari  pengelolaan  segenap civitas  akademika (Arwildayanto: 2012). Menurut Pasal (1) ayat (13) Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi, Civitas akademika adalah masyarakat akademik yang terdiri atas dosen dan mahasiswa.

“Eksistensi  manajemen  SDM  perguruan  tinggi  menjadi  challenge sekaligus kebutuhan perguruan tinggi dan stakeholdernya. Dimana  manajemen  SDM perguruan tinggi tentu lebih menfokuskan pekerjaannya dalam hal  mengurus (memenej) segenap potensi dosen maupun meminimalisirkan  berbagai  kekurangan  yang  dimilikinya. Sehingga  pada  akhirnya  manajemen  SDM  perguruan  tinggi  mampu  menampilkan profil  dosen  profesional  sesuai  dengan  amanah  yang  dipikulnya,  mengemban  Tri Dharma  Perguruan  tinggi.  Dosen  bukan  saja  sekedar  pandai  dalam  menyampaikan materi  perkuliahan,  namun  mereka  juga  dituntut  untuk  profesional  melakukan penelitian-penelitian (research) ilmiah  dan  cerdas  dalam  pengabdian  kepada masyarakat” (Arwildayanto: 2012).

Dengan alasan pentingnya manajemen sumber daya manusia, dalam hal ini yang dibahas adalah manajemen sumber daya manusia perguruan tinggi, dan karena sumber daya manusia perguruan tinggi merupakan masyarakat intelektual yang erat kaitannya dengan ilmu pengetahuan, maka dipandang perlu  untuk menerapkan secara kontinu sebuah sistem  manajemen  sumber  daya  manusia perguruan tinggi berorientasi manajemen ilmu pengetahuan.

2.        Tujuan

Berdasarkan pemaparan pada latar belakang di atas maka tujuan dari tulisan ini adalah, pertama, melakukan analisis tantangan ke depan yang akan dihadapi oleh Perguruan Tinggi dalam hal Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia. Dan kedua, membahas respon positif terhadap tantangan Perguruan Tinggi dalam hal sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Perguruan Tinggi berorientasi Manajemen Ilmu Pengetahuan.

B.       ANALISIS TANTANGAN PERGURUAN TINGGI KE DEPAN

Tantangan besar di abad 21 adalah masalah globalisasi. Globalisasi merupakan suatu proses yang mendunia, yang menyebabkan individu tidak terikat oleh negara atau batas-batas wilayah. berdasarkan laporan We Are Social – sebuah perusahaan agensi – dari total seluruh penduduk dunia yang mencapai angka tujuh miliar ternyata total pengguna internet di seluruh dunia sudah melebihi angka tiga miliar, dengan pertumbuhan sebanyak lima persen setiap tahunnya (Wijaya, 2014). Dengan besarnya jumlah pengguna internet, sudah dapat dipastikan bahwa selain tidak ada lagi batas wilayah, waktu yang dibutuhkan untuk sampainya sebuah informasi lintas benua pun mendekati nol. Inilah yang dinamakan proses mendunia.

Globalisasi dipicu sekaligus didukung oleh perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang begitu pesat. Dunia pendidikan juga tidak dapat terlepas dari efek arus globalisasi. Globalisasi membawa perubahan yang mencakup hampir seluruh bidang kehidupan, politik, ekonomi, sosial budaya, hukum, pertahanan dan keamanan, termasuk bidang pendidikan. Arus globalisasi yang demikian derasnya, mengharuskan kita untuk kuat menghadapinya jika tidak ingin tergerus. Banyak perubahan yang harus bisa dilakukan untuk menghadapi tantangan abad 21.

Sejak akhir abad 20, tantangan-tantangan abad 21 yang akan dihadapi oleh dunia pendidikan, khususnya pendidikan tinggi telah sering diperbincangkan, bahkan menjadi fokus utama perhatian. salah satunya terlihat dari sebuah essay yang merupakan kumpulan makalah yang dipresentasikan dalam sebuah simposium pada bulan Desember 1998 dengan tema “Global Challenge and National Response”. Essay tesebut menyajikan pemikiran para peneliti pendidikan mengenai tantangan dunia pendidikan yang dihadapi oleh berbagai negara di seluruh dunia, serta bagaimana respon dan antisipasi yang dilakukan untuk menghadapi tantangan tersebut.

“Academic institutions and systems have faced pressures of increasing numbers of students and demographic changes, demands for accountability, reconsideration of the social and economic role of higher education, implications of the end of the Cold War, and the impact of new technologies, among others. While academic systems function in a national environment, the challenges play themselves out on a global scale. We can learn much from both national experiences and international trends. Ideas and solutions from one country or region may be relevant in another” (Altbach & Davis: 1999).

“Accountability is a contemporary watchword in higher education. Demands by funding sources, mainly government, to measure academic productivity, control funding allocations, etc. is increasingly a central part of the debate on higher education. Governance systems are being strained, sometimes to the breaking point. To meet the demands for accountability, universities are becoming "managerialized", with professional administrators gaining increasing control. The traditional power of the professoriate is being weakened” (Altbach & Davis: 1999).

“Expansion brings with it increased differentiation and the emergence of academic systems. New kinds of academic institutions emerge, and existing universities serve larger and more diverse groups. In order to make sense of this differentiation, academic systems are organized to provide coordination and the appropriate management of resources” (Altbach & Davis: 1999).

“Chinese higher education institutions, as do universities in other countries, face similar contemporary challenges, resulting from the advancement of science and technology, economic growth, social changes, and the internationalization and globalization of the world economy, as well as of higher education. However, one has to be aware that Chinese higher education institutions respond to common challenges in a specific institutional context, characterized by the transition of the Chinese economy from an ossified, centrally planned system to a dynamic, socialist market economy” (Weifang: 1999).

“As in other parts of the world, how to improve the link between education and the work force represents a serious challenge for Chinese universities” (Weifang: 1999).

“Enrollments in higher education institutions rose from about 1 million in the early 1980s to 6 million in 1998 (including 2.8 million enrolled in adult higher education institutions). However, the expansion of higher education has not kept up with the demands. Currently, higher education enrollments account for only 7 percent of the college-age population in China, which is very low by international standards. The world average now is about 13 percent, while the industrialized countries enroll more than 30 percent of their college-age cohort. Access to higher education is one of the most challenging issues facing the Chinese government” (Weifang: 1999).

“The advancement of science and technology, especially the revolution in information technology—which has significantly reduced the costs of processing and disseminating knowledge—has dramatically changed the world economy and higher education. Indeed,in China people have already felt the strong impact of advances in information technology on the school-to-work transition, life long education, distance education, etc” (Weifang: 1999).

“The market is a powerful force in making higher education relevant to employment. But like a cancerous growth, it can destroy love for learning, crowd out philosophical and literary pursuits, stifle the advancement of knowledge, and render both theoretical and liberal education irrelevant. With the globalization of the economy, the developed societies tend to impose their man power needs on the higher education systems of less-developed societies and to push the latter into the background. These problems have to be consciously addressed”(Chitnis: 1999).

“In general, colleges and universities in continental Europe are facing three major challenges: expansion, diversification, and massification. Expansion refers to the large increases in student numbers in most European countries in response to public policies providing education to a large portion of the population, often under the banner "education for all." For example, in Austria the number of students almost doubled between 1980 and 1995. A second observable trend is diversification. Many nations like Germany, France, or the Netherlands have a binary system of higher and vocational education, which translates into different types of institutions for different target groups. Where this split did not exist (for example, in Austria or Switzerland), governments and ministries have introduced or are planning to implement a more diverse landscape for higher education, in line with the interests and aspirations of potential students. Switzerland is in the process of introducing Fachhochschulen (i.e., vocational training institutions) to its system of higher education. A third issue confronting European universities is "massification," which refers to over crowded and over burdened institutions that are hard to work in, to study in, and to manage. In Germany, unbearable studying conditions—such as lecture classes with over 1,000 students—unavailable professors, and incompetent administrators caused major student strikes in 1998” (Sporn: 1999).

“Some of the main issues that are likely to dominate the discussion of higher education in Africa in the next millennium are : the effects of demographic changes on the provision of higher education; the adverse effects of a deteriorating economy on quality education; the participation of institutions of higher learning in the production and ownership of knowledge—especially in the area of information technology; and the role of universities in the political and cultural changes that are likely to occur in the 21st century”(Eshiwani: 1999).

“The issues —regarding mass higher education, undergraduate and graduate education, financing and institutional reform— have been on the higher education agenda in Latin America for many years, and are far from being resolved in most places. The main reason for this slow pace is the high political costs of reform. Students, academics, and administrators do not know much about the complexities of change in higher education, and often have good reason to mistrust their governments. Moreover, they feel they might be directly affected by reforms leading to closer evaluation of what a lecturer does in class, or whether a student is really learning, or whether money is being spent wisely. Many sectors in society would favor these reforms : employer shoping for more qualified employees, families looking for good schools for their children, less-privileged persons looking for more suitable learning opportunities, governments needing to cut spending or to make better use of their resources. But these potential supporters of change are scattered, while the stake holders within higher education institutions are well organized, able to demonstrate against the government, and have easy access to the press. No wonder that some of the biggest transformations in higher education in Latin America were accomplished by authoritarian regimes. However, to thrive, higher education institutions require personal involvement and legitimacy, which are characteristics of free and democratic societies. In Chile and Brazil, democratic regimes tried to build on what military governments had left in terms of effective institutional improvements, while getting rid of the authoritarian components of the previous years” (Schwartzman: 1999).

Adapun beberapa pemikiran dan penelitian mengenai tantangan abad 21 bagi dunia pendidikan yang lebih kontemporer disajikan sebagai berikut:

“Nowadays the Higher Education Organizations (HEOs) have to face more challenges, and more complex issues, starting from an increase number of students enrolled in their educational programs up to the limitations imposed by the infrastructure available to accommodate the students and the curriculum classes. During the past two decade a hope to solve, at least partially, the challenges face by HEO was brought by the developments achieved by the Information and Communication Technology (ICT)” ( Dobre: 2014).

“Today organizations are heavily affected by globalization and changes in the demographic structure of the society. Since the sex, race, and ethnic diversity of organizations are much broader than the past, nowadays the number of members in the same organization sharing different backgrounds and values has increased to a great extent. Moreover, the rapid development in technology not only entails more trained and skilled workforce but also necessitates sharpening intercultural collaboration skills in the organization”(Meric, dkk: 2015).

“Globalization has generated an exponential increase in demand for higher education, which is a situation currently faced by all countries. Demand for new school places increases continuously, more and more students of diverse types and ages enrolling in higher education to be trained in various forms in a growing number of areas in the modern educational programs” (Iatagan: 2015).

“Current situation in the field of education testifies the need of system for overcoming the negative phenomena, cardinal organizational, structural transformations, updating of the education content and specialists training quality improvement according to modern social, economic and political conditions of republic development and progressive experience of the advanced countries. Globalization of world economy became objective reality. Creation of a common all European labor market causes acceptance of adequate changes in the educational sphere. Therefore the national education system can't develop without integration into world educational space. In assessing the research, design activity is the opportunity to assess the level of formation. Present practices are inadequate to meet changes in work, knowledge, and citizenship while serving a greater number of students with diverse backgrounds and educational objectives”(Massyrova, dkk: 2015).

Dari beberapa pemaparan di atas, dapat dikatakan bahwa tantangan yang dihadapi oleh institusi pendidikan tinggi pada berbagai negara di dunia secara umum sama, diantaranya meningkatnya jumlah students yang menyebabkan masalah massifikasi; perubahan demografi yang berkaitan erat dengan diversifikasi; tuntutan akan akuntabilitas; internasionalisasi dan globalisasi ekonomi dunia yang menyebabkan institusi pendidikan tinggi harus kembali mempertimbangkan perannya dalam masalah sosial ekonomi serta memperbaiki link antara pendidikan dan ketenagakerjaan; imbas dari perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang begitu pesat; serta ekspansi institusi pendidikan tinggi.

Di Indonesia, peningkatan jumlah students di dunia pendidikan tinggi begitu signifikan. “Pada tahun 2001 jumlah mahasiswa sekitar 3,4 juta orang, pada akhir tahun 2009 jumlah mahasiswa di Indonesia telah lebih dari 4,5 juta orang” (Rencana Strategis 2010-2014 DIKTI). Sedangkan data yang diperoleh dari Pangkalan Data Pendidikan Tinggi Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, mahasiswa aktif yang tercatat di tahun 2015 sebanyak 4.461.921 orang. Kenaikan jumlah mahasiswa sebanyak kurang lebih 1 juta orang selama rentang waktu 14 tahun. Dengan begitu besarnya sumber daya yang terdapat dalam sebuah institusi pendidikan tinggi, maka dibutuhkan sebuah manajemen yang baik untuk mengatur pemanfaatan sumber daya yang ada secara efektif dan efisien.

Studi yang dilakukan oleh Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan pada tahun 2014 tentang respon sistem pendidikan tinggi Indonesia terhadap pasar kerja memberikan hasil yakni institusi pendidikan tinggi harus kembali mempertimbangkan perannya dalam masalah sosial ekonomi serta memperbaiki link antara pendidikan dan ketenagakerjaan; dalam jumlah tenaga kerja yang pernah mengenyam pendidikan di perguruan tinggi meningkat dua kali lipat dalam sepuluh tahun terakhir; pada tahun 2000 sekitar 5 juta tenaga kerja pernah mengenyam pendidikan di perguruan tinggi; pada tahun 2010 jumlah ini meningkat menjadi lebih dari 10 juta; lulusan Perguruan Tinggi memiliki kesempatan lebih tinggi untuk memasuki kerja dibandingkan lulusan tingkat pendidikan lainnya; lulusan Perguruan Tinggi umumnya mendapatkan pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan mereka dan bekerja dalam kondisi yang lebih baik dibanding pekerja dengan tingkat pendidikan yang lebih rendah; kebutuhan akan lulusan Perguruan Tinggi saat ini jauh melebihi pasokan yaitu 10%; tingkat pendapatan untuk pekerjaan-pekerjaan di sektor swasta bagi lulusan PT terus meningkat walaupun jumlah lulusan yang mencari pekerjaan di sektor ini juga meningkat.

Siagian  (2008; 25-26) dalam Arwildayanto (2012) menyatakan  bahwa  salah  satu  tantangan  yang  akan dihadapi  oleh  organisasi  atau  institusi  manusia  beraktivitas  di  masa  depan  termasuk di perguruan  tinggi  adalah  untuk  menciptakan  organisasi  atau  institusi  yang  semakin beragam,  tetapi  sekaligus  menuntut  manajemen  yang  semakin  efisien,  efektif  dan produktif. Begitu juga  harus pula diterima pendapat bahwa ketergantungan organisasi pada  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  semakin  bermutu  tinggi  akan  semakin besar pula. Tanpa mengurangi pentingnya perhatian  yang tetap harus diberikan pada manajemen  sumber-sumber  organisasional  lainnya, tidak bisa disangkal  bahwa perhatian  utama  harus diberikan pada manajemen sumber daya  manusia. Untuk mewujudkan  situasi  demikian,  perlu  peningkatan  kesadaran  tentang  maksud  dari semua  kegiatan  manajemen  sumber  daya  manusia,  yaitu  untuk  meningkatkan sumbangan sumber daya manusia terhadap keberhasilan institusional.

Seperti halnya organisasi yang lain, tantangan ke depan yang dihadapi oleh institusi pendidikan tinggi dapat dibedakan menjadi dua, tantangan internal yang bersumber dari dalam institusi perguruan tinggi sendiri dan tantangan yang berasal dari lingkungan eksternal di mana perguruan tinggi berada.

“Mengelaborasi  berbagai  tantangan  internal  perguruan  tinggi  dalam  aktivitas manajemen  SDM  perguruan  tinggi  tidaklah  terlalu  rumit.  Siagian  (2008;55) menyatakan ada beberapa tantangan internal perguruan tinggi  dalam manajemen SDM dosen, antara lain; 1) rencana strategi, 2) anggaran, 3) estimasi lulusan, 4) usaha atau kegiatan baru, dan 4) rancang bangun institusi dan tugas pekerjaan. Alasan  lainnya  adalah  manajemen  SDM  perguruan  tinggi  bisa  memulai  dari target apa yang akan dicapai perguruan tingginya, misalnya kebanyakan di Indonesia perguruan tinggi memiliki cita-cita menuju  world class university  (WCU).  Perguruan tinggi  lainnya  mungkin  terdepan  dalam  teknologi,  pelopor  peradaban,  sampai membentuk insan yang bertakwa dan berkarakter” (Arwildayanto: 2012).

“Tantangan yang berada di eksternal perguruan tinggi dalam aktivitas manajemen SDM perguruan tinggi bisa berinovasi melakukan perubahan  lingkungan manajemen SDM. Dimana akuntabilitas unit manajemen SDM perguruan  tinggi  secara  bertahap  menjadi  luas  dan strategis  sejak  orang-orang  dari  kalangan  dunia usaha  (bisnis)  memasukkan departemen personalia dalam  struktur  organisasinya.  Dimana tugas  utama  departemen  personalia  mulai  menunjukkan  eksistensi  ketika  diberikan kewenangan mengambil alih tugas memperkerjakan, dan memberhentikan pekerja dari pengawas, menjalankan fungsi penggajian. Saat teknologi muncul manajemen SDM di dunia  usaha  sudah  mulai  memainkan peran yang lebih luas dalam pelatihan dan promosi karyawan. Munculnya peraturan serikat pekerja tahun 1930 juga menambah tantangan  baru  bagi  manajemen  SDM  perguruan  tinggi  untuk  tidak  boleh  bersikap diskriminatif” (Arwildayanto: 2012).

“Lingkungan yang cepat berubah di luar kampus turut menjadi tantangan dalam pencapaian  kerja  manajemen  SDM  perguruan  tingi.  Globalisasi  mengacu  pada kecendrungan  perguruan  untuk  memperluas  ekspansi  pasarnya.  Hadirnya  perguruan tinggi asing menjadi ancaman serius bagi kelangsungan perguruan tinggi dalam negeri. Lonceng  kompetisi  sudah  dibunyikan,  ini  memberikan  signal  siap  atau  tidak  siap warga kampus sudah bersaing dalam tataran global. Kondisi ini memaksa manajemen SDM perguruan tinggi agar eksis dan mampu meningkatkan pengetahuan, cara kerja dan komitmen kerja dosen setara dengan dosen-dosen yang ada di luar negeri” (Arwildayanto: 2012).

C.      RESPON TERHADAP TANTANGAN PERGURUAN TINGGI

1.        Konsep Pendekatan

Hasibuan (2014) menyatakan, dalam mempelajari MSDM ada tiga pendekatan yang dapat dilakukan yaitu pendekatan mekanis, paternalis, dam sistem sosial. Ketiga macam metode pendekatan ini sama-sama mempunyai kebaikan dan kelemahan. Dalam pendekatannya, seorang manajer harus dapat menerapkan secara  efektif dan selektif metode pendekatan mana yang paling tepat dalam mengatasi masalah yang dihadapinya. Pendekatan mana yang paling efektif tergantung kepada situasi dan keadaan yang dihadapi manajer. Sejarah pendekatan masa lalu kita pergunakan sebagai cermin yang akan diimplementasikan kepada masa yang akan datang.

a.         Pendekatan Mekanis

Mekanisasi (otomatisasi) mengganti peranan tenaga kerja manusia dengan tenaga mesin untuk melakukan pekerjaan. Penggantian ini didasarkan kepada pertimbangan ekonomis, kemanusiaan, efektivitas, dan kemampuan yang lebih besar dan lebih baik.

Pendekatan mekanis ini menitikberatkan analisisnya kepada spesialisasi, efektivitas, standardisasi, dan memperlakukan karyawan sama dengan mesin. Spesialisasi semakin mendalam dan pembagian kerja semakin mendetail sebagai akibat perkembangan perusahaan dan kemajuan teknologi canggih. Dalam hal ini seorang pekerja hanya mengerjakan satu jenis pekerjaan saja.

Pendekatan mekanis ini akan mengakibatkan timbulnya masalah-masalah pengangguran teknologis, keamanan ekonomis, organisasi buruh, maupun kebanggaan dalam pekerjaan. Pendekatan mekanis banyak menimbulkan masalah di samping mendatangkan keuntungan. Untuk mengatasi akibat yang timbul, para manajer harus melakukan pendekatan paternalis.

b.        Pendekatan Paternalis

Pada pendekatan paternalis (paternalistic approach), manajer untuk peng-arahan bawahannya bertindak seperti bapak terhadap anak-anaknya. Para bawahan diperlakukan dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan. Bawahan diperlakukan dengan baik, fasilitas-fasilitas diberikan, bawahan dianggap sebagai anak-anaknya. Misalnya, diberikan pinjaman uang serta didirikan toko sehingga karyawan dapat membeli keperluannya secara kredit.

c.         Pendekatan Sistem Sosial

Pendekatan sistem sosial ini memandang bahwa organisasi/ perusahaan adalah suatu sistem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa disebut sebagai sistem yang ada di luar.

Manajer mengakui dan menyadari bahwa tujuan organisasi/ perusahaan baru akan tercapai jika terbina kerja sama yang harmonis antara sesama karyawan, bawahan dengan atasan, serta terjadi interaksi yang baik di antara semua karyawan. Pemikiran ini didasarkan pada adanya saling ketergantungan, interaksi,dan keterkaitan di antara sesama karyawan.

Sistem adalah suatu proses yang terdiri dari berbagai unsur atau komponenyang satu sama lain berkaitan secara struktural dan fungsional, saling menunjangdan mengisi, sesuai dengan peran dan kedudukan masing-masing namunkeseluruhannya secara mutlak didukung oleh setiap komponen, betapapun kecilnilainya.

Jadi setiap sistem mengandung masukan (input), proses, keluaran (output),dan merupakan sebuah kesatuan yang bekerja sendiri.

Komunikasi yang diterapkan hendaknya komunikasi dua arah (two way/ trafic), dan umpan balik (feed back) yang positif. Dengan komunikasi dua arah maka akan terbina saling pengertian, yang akhirnya terbentuk suatu hubungan sosial yang baik dan menguntungkan.

Di antara ketiga pendekatan yang telah dipaparkan di atas, maka terlihat bahwa konsep pendekatan sistem sosial cocok untuk diterapkan pada manajemen Sumber Daya Manusia Perguruan Tinggi. Pendekatan Sistem Sosial memandang Manajemen Sumber Daya Manusia atau  personalia merupakan proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perguruan tinggi harus mengarahkan dari pendekatan mekanis dan/atau pendekatan paternalis menuju kepada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-faktor lingkungan. Setiap ada permasalahan, maka diusahakan dipecahkan dengan sebaik mungkin dengan resiko yang paling kecil, bagi segala pihak yang terlibat.

2.        Strategi

Dalam pembuatan strategi dibutuhkan pedoman untuk mengetahui apa saja yang harus dilakukan. Dalam hal ini ada dua panduan utama, yaitu mengetahui jenis karakter orang yang akan dipekerjakan, memikirkan jenis program dan inisiatif SDM yang harus dibuat (Tarmizi: 2012).

Panduan pertama mengetahui jenis karakter orang yang perlu dikelola dan yang akan menjalankan bisnis, supaya sesuai dengan tujuan bisnis stratejik. Hal yang penting kedua dalam merumuskan strategi SDM adalah memikirkan jenis program dan inisiatif tentang SDM yang harus didesain dan diterapkan untuk memikat, mengembangkan dan mempertahankan staf agar berkompetisi secara efektif (Tarmizi: 2012).

Sumber Daya Manusia merupakan salah satu dimensi utama dalam manajemen SDM. Dalam hal SDM yang harus diperhatikan adalah tingkat keterampilan serta kemampuan staf, dan kapabilitas manajemen, Ketiga hal tersebut terkait langsung dalam pembuatan strategi SDM. Dengan mengetahui tingkat keterampilan dan kemampuan staf, maka perusahaan dapat menentukan arah startegi SDM apakah akan memperbanyak pendidikan dan pelatihan, akan menaikan gaji atau imbalan, akan meningkatkan teknologi atau strategi-strategi lain. Dengan mengetahu tingkat kapabilitas manajemen, maka strategi SDM yang ditetapkan pun bisa menjadi efektif – apa jadinya bila para manajer tidak menguasai suatu praktik MSDM yang menjadi salah satu startegi SDM (Tarmizi: 2012).

Manajemen SDM melakukan pengelolaan manusia (karyawan) dalam hal perencanaan tenaga kerja, perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi, hingga administrasi tentang tenaga kerja. Dengan mengelola SDM diharapkan akan mendapatkan karyawan yang mempunyai tingkat produktivitas yang tinggi. Pengelolaan SDM harus dilaksanakan secara profesional, dimulai sejak perekrutan, seleksi, pengklasifikasian, penempatan sesuai dengan kemampuan, penataran/pelatihan dan pengembangan karirnya. Sehingga akan didapat SDM yang dapat bekerja secara produktif, yang akhirnya tujuan dari suatu perusahaan akan tercapai (Tarmizi: 2012).

Dalam mengelola SDM untuk mendapatkan karyawan yang baik dan produktif, maka harus ada suatu sistem perencanaan SDM. Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) permintaan/kebutuhan dan penawaran/penyedian SDM.

Satu aspek yang penting bagi suatu PT yaitu pembuatan Rencana Strategis. Renstra PT dibuat dengan mempertimbangkan kondisi dan peraturan terkait tingkat dunia, regional, nasional, lingkungan sekitar dan internal. Mengikuti Renstra telah otomatis mengikuti rambu -rambu yang ada, otomatis bergerak dalam koridor yang benar.  Renstra tentu telah dibuat dengan prosedur terbaik yang telah difahami oleh PT.  Bersumber pada Renstra maka rencana bisnis dan rencana-rencana lain termasuk perencanaan SDM dapat ditetapkan sebagai jabaran rinci untuk acuan pelaksanaan (Sudjarwadi: 2013).

Dalam Rencana Strategis harus tercantum dasar-dasar pengembangan jumlah dan kemampuan SDM ke arah optimasi kinerja SDM berkaitan dengan asset fisik, finansial dan ilmu pengetahuan. Dengan ketekunan tim kecil mendalami urusan SDM ini maka perhitungan jumlah beban kerja di setiap lini, jumlah SDM yang optimal dapat diterapkan berdasar kemampuan atau kompetensi SDM bersangkutan. Dokumen-dokumen peraturan resmi, pengetahuan umum dan wawasan terkait dapat dicari oleh semua yang memiliki passion untuk itu (Sudjarwadi: 2013).

Di sejumlah lini tidak jarang kelebihan jumlah SDM padahal di sejumlah lini tertentu kekurangan SDM. Dalam penataan ulang pemberian tugas sering terpikir relokasi penugasan, perampingan, atau menciptakan beban kerja baru yang sesuai peraturan dan memberi manfaat baik kepada institusi maupun kepada lingkungan kerja masing-masing SDM (Sudjarwadi: 2013).

3.        Program

Program pengembangan sumber daya manusia di suatu universitas, fakultas, lebih khusus di suatu program studi, telah memprogramkan kegiatan-kegiatan pengembangan sumber daya manusia dalam menunjang proses belajar mengajar, antara lain seperti: kegiatan-kegiatan magang, pelatihan-pelatihan, seminar, lokakarya, workshop, serta meningkatkan kualitas manajemen fakultas/program studi bagi pimpinan fakultas/program studi. Dalam maksud tersebut, pimpinan universitas, pimpinan fakultas, dalam rangka menerapkan manajemen perguruan tinggi modern, perlu mengikutsertakan para pimpinan program studinya dalam kegiatan-kegiatan pengembangan sumber daya manusia, untuk mengikuti kegiatan magang seperti kegiatan Total Quality Management di suatu universitas/fakultas dan program studi lain di luar perguruan tingginya.

Menurut Sallis (2012), Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) berasal dari dunia bisnis, khususnya dunia perusahaan. Pemahaman tentang mutu yang diperoleh dari pengalaman dunia bisnis dapat diaplikasikan dalam dunia pendidikan, namun itu membutukan suatu proses adatasi yang tinggi untuk menyesuaikan antara kondisi khusus dari masing-masing institusi pendidikan. TQM adalah suatu makna dan standar mutu dalam pendidikan. Ia memberikan suatu filosofi perangkat alat untuk memperbaiki mutu. Ia dicapai dengan ide sentral yang diwujudkan dalam bentuk pelaksanaan.

TQM bukanlah sebuah tugas yang hanya dikerjakan manajer senior yang selanjutnya memberikan arahan kepada para bawahannya. Kata “Total” (terpadu) dalam TQM menegaskan bahwa setiap orang yang berada di dalam organisasi harus terlibat dalam upaya melakukan peningkatan secara terus menerus. Kata “Management” dalam TQM belaku bagi setiap orang, sebab setiap orang dalam sebuah institusi, apapun status, posisi atau peranannya, adalah manajer bagi tanggungjawabnya masing-masing (Sallis: 2012).

Menurut Lunenburg dan Ornstein (2004:53), dalam proses Manajemen Sumberdaya Manusia terdapat enam program yaitu: Human resource planning, Recruitment, Selection, Professional development, Performance appraisal, dan Compensation (Suharsaputra: 2008).

Human resource planning merupakan perencanaan Sumber daya Manusia yang melibatkan pemenuhan kebutuhan akan personel pada saat ini dan masa datang, dalam konteks ini pimpinan perguruan tinggi perlu melakukan analisis tujuan pekerjaan, syarat-syarat pekerjaan serta ketersediaan personil. Recruitment adalah upaya pemenuhan personil baik dosen maupun tenaga kependidikan melalui pencarian personil yang sesuai dengan kebutuhan dengan mengacu pada rencana Sumber Daya Manusia yang telah ditentukan. Kemudian dari pendaftar yang diperoleh dalam rekrutmen, dilakukanlah selection untuk menentukan personil yang kompeten sesuai dengan persyaratan pekerjaan yang ditetapkan.

Apabila Personil yang dibutuhkan telah diperoleh, maka langkah Manajemen Sumber Daya Manusia yang amat diperlukan adalah Professional development atau pengembangan profesional yang merupakan upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan kompetensi personil agar dapat memberikan kontribusi yang lebih besar bagi kepentingan organisasi. Dalam hubungan ini maka diperlukan upaya untuk melakukan penilaian kinerja (performance appraisal) sebagai upaya untuk memahami bagaimana kondisi kinerja personil dalam organisasi yang amat diperlukan dalam menentukan kebijakan kompensasi (compensation) serta pengembangan karir personil (Suharsaputra: 2008).

Kinerja dari manajemen SDM perguruan tinggi adalah keberhasilannya dalam melakukan pengembangan  potensi  dosen,  maksudnya  mampu  memberdayakan komponen  SDM  perguruan  tinggi  melalui  tindakan  optimal  terhadap  faktor-faktor pembentuk  produktivitas  kerja  personal  dosen,  maupun  kelompok  fungsional  dosen. Hal  ini  selaras  dengan  pendapat  Castetter  (1982;275)  menyatakan  bahwa pengembangan  harus  dipandang  sebagai  kegiatan  untuk  meningkatkan  kemampuan perseorangan maupun group agar mereka lebih bertanggungjawab dalam sistem yang dibentuk.

Parameter  berkembangnya  dosen  dalam  melaksanakan  tugas  dan  fungsinya bukan  hanya  di  lihat  dari  produktivitas  pelaksanaan  tri  dharma  perguruan  tinggi, pendidikan  dan  pengajaran,  penelitian  serta  pengabdian  kepada  masyarakat.  Secara normative  ketiga  hal  itu  juga  bisa  di  lihat  dari;  a)  jenjang  pendidikan,  b)  jabatan fungsional.

Jadi  Fokus  utama  manajemen  SDM perguruan  tinggi  adalah  memberikan  kontribusi pada suksesnya  institusi perguruan tinggi. Kunci untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  kampus adalah dengan memastikan aktivitas SDM  dosen mendukung usaha organisasi yang terfokus pada produktivitas, pelayanan dan kualitas. Produktivitas SDM dosen diukur dari jumlah output kerja, peningkatan tanpa henti  pada  produktivitas  kerja  terutama  dalam  kompetisi  global.  Produktivitas  kerja di sebuah  perguruan tinggi  sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen SDM perguruan tinggi itu sendiri (Arwildayanto: 2012).

Kualitas  SDM  dosen  merupakan  suatu  barang/jasa  dihasilkannya  dari  tenaga dan pikirannya akan sangat mempengaruhi kesuksesan jangka panjang suatu perguruan tinggi.  Bila  perguruan tinggi  memiliki reputasi  dosen  sebagai penyedia jasa  keilmuandan  kecendikiawanan  yang  kualitasnya  buruk,  perkembangan  dan  kinerja  perguruan tinggi tersebut akan berkurang (Arwildayanto: 2012).

Sedangkan pelayanan SDM dosen sering kali terlibat pada proses produksi jasayang diberikan kepada custumer perguruan tinggi. Manajemen SDM  perguruan tinggi harus  disertakan  pada  saat  merancang  proses  tersebut.  Pemecahan  masalah  harus melibatkan semua stakeholder perguruan tinggi, tidak hanya  pimpinan puncak, karena sering  kali  membutuhkan  perubahan  pada  budaya  perguruan  tinggi,  gaya kepemimpinan dan kebijakan SDM (Arwildayanto: 2012).

Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen SDM perguruan tinggi haruslah terdiri  dari  aktivitas-aktivitas  yang  saling  berkaitan,  diantaranya  perencanaan  dan analisis  SDM,  kesetaraan  kesempatan  bekerja,  rekruitmen,  pengembangan  budaya kerja,  pendidikan dan pelatihan  (diklat),  kompensasi, insentif, kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja, hubungan kerja yang kondusif dan lain-lainnya. Semua aktivitas-aktivitas SDM yang ada di perguruan tinggi dikelola oleh unit kerja Manajemen SDM perguruan  tinggi.  Intinya  manajemen  SDM  perguruan  tinggi  harus  mampu menghadirkan  dosen  berkualitas  yang  memiliki  budaya  kerja  professional (Arwildayanto: 2012).

4.        Tolok Ukur

Tiap-tiap organisasi mempunyai tolok ukur sendiri-sendiri dalam mengelola SDM-nya, dilandasi atas tingkat urgensi dari kebutuhan organisasi tersebut. Ada organisasi yang meletakkan perencanaan SDM sebagai aspek yang paling penting dalam pengelolaan SDM. Ada juga organisasi yang meletakkan fungsi pemeliharaan sebagai aspek terpenting. Namun, ada juga organisasi yang melihat fungsi terakhir dari pengelolaan SDM, yaitu evaluasi sebagai yang terpenting, terutama jika organisasi tersebut dalam masa-masa kejenuhan (Irawanto: 2007).

Di era globalisasi, kemajuan teknologi dan kecepatan arus informasi yang semakin tidak terbendung seolah mengarahkan organisasi pada perubahan secara besar-besaran. Ada organisasi yang meletakkan fungsi pemeliharaan pada urutan tertinggi pada pengelolaan SDM-nya, seperti training besar-besaran pada sistem operasi komputer. Ada juga organisasi yang melihat bahwa keadaan ini adalah tantangan pada aspek perencanaan, seperti rekruitmen, dimana para rekruiter diharapakan dapat meletakkan syarat yang tinggi pada para kandidat dalam keahlian IT (Irawanto: 2007).

Namun, ada juga organisasi yang justru menggenjot sistem evaluasi kinerjanya agar karyawannya lebih kompetitif dalam menyikapi perkembangan IT tersebut. Dari beberapa contoh di atas dapat kita lihat bagaimana organisasi dengan kebutuhan mereka sendiri-sendiri meletakkan pengelolaan SDM-nya dalam urutan kebutuhan organisasi mereka (Irawanto: 2007).

Pengelolaan SDM yang efektif sangat tergantung pada desain perencanaan organisasi tersebut. Selain perencanaan jangka pendek yang berorientasi pada pencapaian tujuan organisasi pada kegiatan operasional, perencanaan jangka panjang juga harus diperhatikan. Pengalaman saya dalam kegiatan-kegiatan konsultasi SDM di Jawa Timur membuahkan sebuah kesimpulan bahwa sebagus apa pun perencanaan jangka pendek dan panjang sebuah organisasi, jika tidak disertai dengan keinginan untuk refleksi diri terhadap keaadan riil organisasi, tetap akan mengalami hambatan (Irawanto: 2007).

Untuk dapat merancang pengelolaan SDM dengan baik sebenarnya bisa dimulai dengan konsep merancang 3J, yakni Job Description, Job Specification dan Job Analysis sebaik mungkin. Dari 3J ini Job Analysis-lah penentu efektif atau tidaknya pengelolaan SDM di dalam sebuah organisasi. Asumsinya, bagaimana sedini mungkin merancang cakupan kerja, lingkungan kerja, tanggung jawab kerja, harapan kerja serta kebutuhan kerja agar nantinya sesuai dengan kebutuhan organisasi (Irawanto: 2007).

Kegiatan Job Analysis yang baik haruslah didasarkan pada tersedianya dokumen-dokumen yang valid dan up-to date (baik terkini serta memperhatikan adanya perubahan lingkungan). Selain itu, "penilai" dan "pengisi" dari kegiatan Job Analysis harus mengisi apa adanya, seobjektif mungkin, jauh dari kepentingan apa pun. Jika syarat ini sudah dipenuhi, di masa yang akan datang kegiatan pengelolaan SDM pada fungsi-fungsi berikutnya seperti pemeliharaan (training, penggajian, gaji) dan fungsi evaluasi (evaluasi kinerja, pemutusan hubungan kerja) akan berjalan dengan efektif (Irawanto: 2007).

Jika kegiatan Job Analysis dilakukan dengan benar maka diharapkan fungsi-fungsi SDM lainnya akan berjalan dengan sendirinya, mengikuti bagaimana perubahan dari Job Analysis-nya. Intinya, bagaimana ketersediaan dokumen Job Analysis yang up-to date dan dievaluasi secara berkala. Saya tidak berasumsi bahwa fungsi SDM lainnya tidak penting. Yang terpenting, bagaimana meletakkan fondasi ini (Job Analysis) pada urutan yang urgent dan harus dievaluasi secara berkala (Irawanto: 2007).

Rata-rata organisasi melakukan perombakan evaluasi pada kegiatan Job Analysis pada kisaran satu tahunan. Bahkan, ada yang lima tahun tidak mengubah dokumen ini –bisa dibayangkan apa yang terjadi dalam waktu sepanjang itu? Sedangkan, satu tahun pun tentu banyak sekali perubahan di luar. Memang, sepertinya hal ini memakan biaya yang banyak, tapi saya percaya bahwa biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan ini tidak sebanyak jika organisasi salah mendesain fungsi pengelolaan SDM-nya (Irawanto: 2007).

Pada akhirnya, walaupun kegiatan SDM selalu diakhir dengan kegiatan yang menyakitkan sekali pun, semua orang akan legawa dan menerima konsekuensinya, jika organisasi memenuhi syarat ini: tersedianya kegiatan Job Analysis secara berkala dan memenuhi syarat-syarat di atas (Irawanto: 2007).

LITERATURE

Altbach, Philip G. & Davis, Todd M., 1999, Global Challenge and National Response : Notes for an International Dialogue on Higher Education, Annapolis Junction, MD : IIE Research Report.

Arwildayanto, 2012, “Manajemen Sumber Daya Manusia Peguruan Tinggi; Pendekatan Budaya Kerja Dosen Profesional”, Ideas Publishing.

Chitnis, Suma, 1999, The Transformation of an Imperial Colony into an Advanced Nation : India in Comparative Perspective, Annapolis Junction, MD : IIE Research Report.

Dobre, Iuliana, 2015, Learning Management Systems for Higher Education – An Overview of Available Options for Higher Education Organizations, Procedia – Social and Behavioral Sciences 180, hal. 313-320

Eshiwani, George S., 1999, Higher Education in Africa : Challenges and Strategies for the 21st Century, Annapolis Junction, MD : IIE Research Report.

Hasibuan, Malayu S.P., 2014, “Manajemen Sumber Daya Manusia”, Edisi Revisi, Cetakan XVIII, Jakarta: Bumi Aksara.

Iatagan, Mariana, 2015, Challenges of the Romanian Higher Education System in the Context of Globalization, Procedia – Social and Behavioral Sciences 180, hal. 345-351

Irawanto, Dodi Wirawan, 2007, “Tolok Ukur Efektivitas Pengelolaan SDM”, artikel internet <http://www.portalhr.com> diakses pada 17 Januari 2016

Massyrova, dkk, 2015, Change in the Higher Education System of Kazakhstan, Procedia – Social and Behavioral Sciences 185, hal. 49-53

Meric, Ismail, dkk, 2015, Managing Diversity in Higher Education : USAFA Case, Procedia – Social and Behavioral Sciences 195, hal. 72-81.

Pangkalan Data Pendidikan Tinggi Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi.

Rencana Strategis 2010-2014 Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi.

Sallis, Edwad, 2012, “Total Quality Management in Education”, terj. Cetakan XVI, Jogjakarta: IRCiSoD.

Schwartzman, Simon, 1999, Latin America : National Responses to World Challenges in Higher Education, Annapolis Junction, MD : IIE Research Report

Sporn, Barbara, 1999, Current Issues and Future Priorities for European Higher Education Systems, Annapolis Junction, MD : IIE Research Report.

Sudjarwadi, 2013, “Perencanaan dan Pengelolaan SDM di Perguruan Tinggi: Konsep dan Best Practices”, disampaikan dalam Workshop Perencanaan dan Pengelolaan SDM di Perguruan Tinggi: Konsep dan Best practices, Sekolah Pasca Sarjana UGM, 7 Desember 2013

Suharsaputra, Uhar, 2008, “Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan”, artikel internet <http://uharsputra.wordpress.com>  diakses pada 17 Januari 2016

Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi

Weifang, Min, 1999, Global Challenge and Chinese Response, Annapolis Junction, MD : IIE Research Report.