A.
PENDAHULUAN
Organisasi secara sederhana didefinisikan sebagai
kumpulan orang-orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Tidak
dapat dipungkiri bahwa faktor orang-orang (manusia) merupakan faktor yang
begitu penting dalam sebuah organisasi, karena tanpa manusia, organisasi tidak
terdefinisi. Siagian (2008: 3) menyakini bahwa berbagai institusi meskipun tidak memiliki sumber daya dan
kekayaan dalam bentuk uang, akan tetapi jika memiliki sumber daya manusia
yang terdidik, terampil,
disiplin, tekun, mau
bekerja keras, memiliki
budaya kerja, setia meraih
kemajuan yang sangat besar buat
institusi dan pribadinya terbuka dengan lebar.
“Mesin yang canggih sekali hanya menjadi barang dan
benda mati bila tidak digerakkan atau dijalankan oleh manusia. Ilustrasi ini
juga berlaku di perguruan tinggi, semegah dan secanggih apapun fasilitas dan
bangunannya, tetapi tidak didukung SDM yang berkualitas yang dihasilkan melalui
manajemen SDM perguruan tinggi profesional. Maka perguruan tinggi tersebut
tidak akan berkembang dengan maksimal bahkan cenderung statis dan
mempertahankan status quo” (Arwildayanto: 2012).
Institusi Perguruan Tinggi merupakan organisasi yang
memiliki sumber daya manusia yang terdiri dari dosen serta tenaga kependidikan.
Sistem manajemen SDM perguruan tinggi hari ini dituntut untuk semakin efisien,
efektif dan produktif. Tanpa mengurangi pentingnya perhatian yang tetap harus diberikan pada
manajemen sumber-sumber organisasional lainnya,
tidak bisa disangkal
bahwa perhatian yang besar
harus diberikan pada
manajemen sumber daya
manusia perguruan tinggi.
“Permasalahan
SDM Aparatur di Indonesia sangat kait-mengkait antara jumlah, kualitas,
distribusi, dan kesejahteraannya. Pola rekrutmen dan pola karir pada masa lalu juga
sangat mempengaruhi kualitas SDM Aparatur saat ini. Harus diakui bahwa sebelum diberlakukan
sistem rekrutmen CPNS melalui metoda CAT (Computer
Assited Test) kualitas SDM Aparatur sangat diragukan. Masyarakat sudah
beranggapan bahwa kehadiran negara hampir nihil dalam hal ini. Rekrutmen CPNS
baik di Pusat maupun Daerah sangat kental dengan nuansa KKN. Rekrutmen tidak
obyektif dan tidak transparan. Baru kemudian setelah pada tahun 2013 pemerintah
memberlakukan metode CAT untuk rekrutmen CPNS, maka tingkat kepercayaan
masyarakat kepada pemerintah mulai meningkat” (Rencana Strategis Deputi Bidang
Sumber Daya Manusia Aparatur Tahun 2015-2019).
“Persoalan yang sangat berat menyangkut rekrutmen yang
hingga kini belum terselesaikan tuntas adalah terkait Tenaga Honorer Kategori 2
(THK-2) yang masih tersisa 439.956 orang. Dari hasil penelitian, tenaga
honorer ini direkrut tidak sesuai dengan prosedur dan mekanisme yang berlaku.
Sebagian besar direkrut dengan cara KKN untuk masuk ke birokrasi. Akhirnya
setelah bertahun-tahun mereka menuntut untuk dijadikan tenaga tetap (PNS).
Persoalan landasan hukum juga perlu dicarikan solusi karena landasan hukum yang
selama ini digunakan, yaitu PP. No. 48 Tahun 2005 jo. PP. No. 56 Tahun 2012
sudah berakhir pada Desember 2014” (Rencana Strategis Deputi Bidang Sumber Daya
Manusia Aparatur Tahun 2015-2019).
Gambar
1. Permasalahan SDM Aparatur Indonesia
Sumber:
Rencana Strategis Deputi Bidang Sumber Daya Manusia Aparatur Tahun 2015-2019
Praktek manajemen sumber daya manusia dapat
digambarkan sebagai berikut:
Gambar
2. Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber:
Noe, et.al (2006)
Salah satu isu yang ada pada Gambar 1 yakni
rekruitmen yang tidak objektif, tidak transparan serta identik dengan tindakan
KKN. Agar kinerja organisasi (sebagaimana terlihat pada Gambar 2) dapat
tercapai secara maksimal, tentu setiap tahapannya harus berjalan dengan baik.
Apabila salah satu tahapannya mengalami masalah, maka tentu kinerja organisasi
sulit mencapai titik puncaknya.
Praktek manajemen SDM, dan isu perekrutannya juga
terjadi dalam hal manajemen sumber daya manusia Perguruan Tinggi, khususnya di
Indonesia. Perekrutan SDM PT yang “bermasalah” tentunya memiliki implikasi pada
kinerja perguruan tinggi. Untuk itu, dalam kajian kali ini akan dibahas
mengenai rekruitmen pendidik dan tenaga kependidikan perguruan tinggi.
B.
DEFINISI DAN TUJUAN REKRUITMEN
Rekruitmen Sumber Daya Manusia yaitu praktek atau
kegiatan yang dijalankan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi
dan menarik karyawan potensial. Kegiatan perekrutan dirancang untuk
mempengaruhi (1) jumlah orang yang mengajukan lowongan, (2) tipe orang yang
mengajukan permohonan mereka, dan / atau (3) kemungkinan bahwa mereka yang
melamar lowongan akan menerima posisi jika ditawarkan. Tujuan dari program
perekrutan organisasi adalah untuk memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah
pelamar yang cukup memenuhi syarat (yang akan menemukan pekerjaan yang dapat
diterima) untuk dipilih ketika terjadi kekosongan (Noe, et al.: 2006).
Rekruitmen merupakan sebuah bagian penting dari
manajemen sumber daya manusia yang efektif. Rekruitmen melakukan fungsi
penting, memberikan gambaran sumber daya penting dalam organisasi, yakni human capital. Kesuksesan dari upaya
yang berkaitan dengan sumber daya manusia, bergantung pada mutu dan jumlah
pegawai baru yang teridentifikasi dan merasa tertarik melalui proses rekruitmen
(Barber: 1998).
Recruitment is the generation of an
applicant pool for a position or job in order to provide the required number of
candidates for a subsequent selection or promotion program. Recruitment is done
to achieve management goals and objectives for the organization and must also
meet current legal requirements (human rights, employment equity, labour law,
and other legislation) (Catano, et.
al: 2010).
Sistem perekrutan didefinisikan oleh Alamro, et al.
(2015) sebagai konfigurasi informasi yang disampaikan, timing, dan recruitware
(perangkat untuk merekrut) yang dibuat dengan tujuan mempengaruhi ketertarikan
kandidat potensial yang saat ini tidak bekerja untuk organisasi untuk: melamar
lowongan pekerjaan, berinteraksi sampai penawaran pekerjaan, dan akhirnya
menerima tawaran pekerjaan, sehingga mengisi kekosongan dengan jumlah dan
kualitas pelamar yang dibutuhkan.
Terkadang penggunaan kata rekruitmen dan seleksi
tidak dibedakan, padahal jelas bahwa rekruitmen berbeda dari seleksi. Recruitment (attracting potensial employee),
selection (choosing employee) (Noe, et al: 2006). Rekruitmen adalah proses menarik
karyawan potensial, seleksi proses adalah memilih karyawan.
C.
KOMPONEN REKRUITMEN
Ada tiga komponen penting dari sistem perekrutan:
informasi, timing, dan recruitware (perangkat untuk merekrut).
Bila dikombinasikan dan dikelola dengan baik, efektivitas sistem rekrutmen akan
tinggi, tetapi jika tidak mereka akan menyebabkan masalah (yaitu tidak ada
aplikasi, penarikan, dan penolakan tawaran) yang menghasilkan efektivitas
keseluruhan rendah (Alamro, et al.: 2015).
Tabel
1. Komponen Sistem Rekruitmen
Sumber:
Amalo, et al. (2015)
Dalam hal komponen informasi, didefinisikan daftar
elemen informasi yang penting untuk mempengaruhi ketertarikan pemohon potensial
dalam tiap tahap perekrutan. Karakteristik pekerjaan adalah elemen yang paling
penting. Informasi organisasi membantu untuk menilai kecocokan orang-organisasi,
informasi aplikasi diperlukan untuk membimbing pelamar untuk lowongan
pekerjaan, informasi seleksi, meningkatkan transparansi dan keadilan sehingga
meningkatkan daya tarik, dan pemberitahuan penting untuk komunikasi. Kegagalan
untuk menyampaikan unsur-unsur informasi dapat berpengaruh negative terhadap
minat pemohon. Berkenaan dengan komponen timing, waktu perekrutan sering dipengaruhi
oleh dua jenis peristiwa: ketika hasil akademik yang diperlukan dari pelamar
potensial diposting dan ketika lowongan diaktifkan (Amalo, et al.: 2015).
Komponen ketiga dari sistem perekrutan adalah recruitware
(perangkat untuk merekrut), yang terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak,
dan manusia, yaitu 1) instrumen, hosting situs, dan teknologi perekrutan, 2)
prosedur perekrutan untuk pengadministrasian instrumen dan infrastruktur ini, serta
memproses informasi, 3) orang yang menggunakan perangkat keras dan menerapkan
prosedur. Ada beberapa alasan mengapa unsur-unsur dari recruitware perlu dikombinaskan
dengan baik untuk menghasilkan hasil yang baik. Misalnya, teknologi perekrutan
adalah alat yang hanya menyediakan tingkat fitur kualitas tertentu yang
diinginkan (misalnya aksesibilitas); namun tidak menambah fungsionalitas
sistem. Prosedur yang dipilih dengan baik dapat menambah nilai teknologi ini
sehingga seni desain adalah untuk memaksimalkan nilai tambah ini. Elemen
manusia tidak boleh diabaikan. Alat rekrutmen yang baik jika berada di tangan
orang-orang yang kurang berkualitas tidak dapat diharapkan untuk menghasilkan
hasil yang baik (Amalo, et al.: 2015).
Gambar
3. Hubungan Pilihan Pekerjaan Individu dengan Proses Rekruitmen Organisasi
Sumber:
Noe, et al. (2006)
Menurut Noe, et.al (2006), seluruh perusahaan harus
membuat keputusan pada tiga wilayah rekreitmen: (1) kebijakan personal, yang
mempengaruhi jenis pekerjaan yang ditawarkan perusahaan; (2) sumber rekruitmen
yang digunakan untuk mencari pelamar, yang mempengaruhi jenis orang yang
melamar; serta (3) karakteristik dan perilaku recruiter.
Kebijakan personal dimaksudkan untuk keputusan
organisasi yang mempengaruhi lowongan pekerjaan untuk orang yang akan direkrut.
Sumber rekruitmen merupakan sumber yang darinya sebuah organisasi merekrut
pegawai potensial. Pasar tenaga kerja sangat luas sehingga setiap organisasi
butuh untuk mencari hanya dari suatu bagian saja (Noe, et al.: 2006).
D.
TAHAPAN REKRUITMEN
Model proses rekruitmen pegawai dapat digambarkan sebagai
berikut:
Gambar
4. Proses Rekruitmen dan Seleksi
Sumber:
Gatewood, et al. (2015)
Proses rekrutmen berlangsung melalui beberapa tahap
berurutan seperti yang terdapat dalam model proses rekruitmen pada Gambar 4.
Tahap pertama yakni menarik dan menangkap minat pelamar potensial. Beberapa
langkah kunci penting untuk mewujudkan keberhasilan dalam tahap ini, termasuk
menetapkan sasaran perekrutan, menggambarkan penargetan dan strategi utama
untuk diikuti, serta mengetahui isu terkait dengan hubungan jejaring sosial, juga
memahami keterbatasan pemrosesan informasi yang mempengaruhi efikasi pesan. Tahap
kedua berkaitan dengan menjaga ketertarikan pemohon di antara jeda waktu
pemohon telah secara resmi mengajukan lamaran. Persepsi pemohon penting
dibentuk oleh proses perekrutan dan penyaringan, termasuk keadilan yang
dirasakan, kecepatan dan keinformatifan komunikasi, dan kualitas interaksi
dengan agen organisasi (misalnya, perekrut atau manajer yang mempekerjakan). Tahap
ketiga dan terakhir menyusul keputusan organisasi untuk memperpanjang tawaran
pekerjaan untuk kandidat. Tahap ini dibatasi oleh dua keputusan pemohon: apakah
akan berlaku untuk organisasi dan apakah akan menerima atau menolak kesempatan
untuk memilih pekerjaan. Kompleksitas dari proses ini diperbesar oleh ketidakpastian
pemohon apakah organisasi akan memperpanjang tawaran pekerjaan kepada mereka.
Hasibuan (2014) menyatakan bahwa proses perekrutan
(penarikan) karyawan yang baik terdiri dari: (1) Penentuan dasar penarikan; (2)
Penentuan sumber-sumber penarikan; (3) Metode-metode penarikan; dan (4)
Kendala-kendala penarikan. Berikut ini akan dibahas satu persatu komponen
tersebut:
1.
Penentuan Dasar
Penarikan
Dasar penarikan calon karyawan harus ditetapkan
lebih dahulu supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan
pekerjaan atau jabatan yang diminatinya. Dasar penarikan harus berpedoman
kepada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menduduki jabatan
tersebut. Job specification harus
diuraikan secara terinci dan jelas agar para pelamar mengetahui kualifikasi
yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya, batas usia, pendidikan,
jenis kelamin, dan kesehatan. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar dan
pedoman penarikan, karyawan yang diterima akan sesuai dengan uraian pekerjaan
dari jabatan atau pekerjaan tersebut.
2.
Penentuan
Sumber-Sumber Penarikan
Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan
yang dibutuhkan, harus ditentukan sumber-sumber penarikan calon karyawan.
Sumber penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal
perusahaan.
a.
Sumber Internal
Sumber
Internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong, yang
diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau
memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
Pemindahan karyawan bersifat vertical (promosi ataupun demosi) maupun bersifat
horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan,
sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya
untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan
promosi bagi karyawan yang ada.
b.
Sumber Eksternal
Sumber
Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan
penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan, antara lain
berasal dari kantor penempatan tenaga kerja, lembaga-lembaga pendidikan,
referensi karyawan atau rekanan, serikat-serikat buruh, pencangkokan dari
perusahaan lain, nepotisme dan leasing, pasar tenaga kerja dengan memasang
iklan pada media massa, serta sumber lainnya.
3.
Metode-Metode
Penarikan
Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap
banyaknya lamaran yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon
karyawan baru adalah metode tertutup dan metode terbuka.
a.
Metode Tertutup
Metode
tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau
orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk relative sedikit
sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit.
b.
Metode Terbuka
Metode
terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang
iklan pada media massa cetak maupun elektronik. Agar tersebar luas ke
masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran banyak masuk sehingga
kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified
lebih besar.
4.
Kendala-Kendala
Penarikan
Agar proses penarikan berhasil, perusahaan perlu
menyadari berbagai kendala yang bersumber dari organisasi, pelaksana penarikan,
dan lingkungan eksternal. Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak
sama, tetapi umumnya kendala itu meliputi kebijaksanaan-kebijaksanaan
perusahaan, persyaratan jabatan, metode pelaksanaan penarikan, kondisi pasar
tenaga kerja, solidaritas perusahaan, serta lingkungan eksternal.
a.
Kebijaksanaan-Kebijaksanaan
Perusahaan
Berbagai
kebijaksanaan organisasi cermin utama berhasil atau tidaknya penarikan calon
pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan mempengaruhi penarikan adalah
kebijaksanaan mengenai kompensasi dan kesejahteraan, promosi, status karyawan,
dan sumber tenaga kerja.
b.
Persyaratan
Jabatan
Semakin
banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar semakin sedikit,
demikian juga sebaliknya.
c.
Metode
Pelaksanaan Penarikan
Semakin
terbuka penarikan melalui surat kabar, radio, atau TV, pelamar semakin banyak.
Demikian pula sebaliknya.
d.
Kondisi Pasar
Tenaga Kerja
Semakin
besar penawaran tenaga kerja semakin banyak pula pelamar yang serius, berllaku
untuk sebaliknya.
e.
Solidaritas
Perusahaan
Solidaritas
perusahaan diartikan besarnya kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan,
misalnya besarnya perusahaan. Jika solidaritas perusahaan besar, pelamar
semakin banyak.
f.
Kondisi-Kondisi Lingkungan
Eksternal
Jika kondisi
perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingan banyak, pelamar akan sedikit.
Sebaliknya jika tingkat pertumbuhan perekonomian kecil/depresi, pelamar semakin
banyak.
E.
PROSES REKRUITMEN SDM PERGURUAN TINGGI DI INDONESIA
Permenristekdikti Nomor 44 Tahun 2015 mengatur tentang
Standar Nasional Pendidikan Tinggi. Pasal 27 dan Pasal 30 mengatur mengenai kualifikasi
dan kompetensi dosen dan tenaga kependidikan perguruan tinggi di Indonesia. Hal
ini merupakan bagian dari kriteria pelamar yang menjadi acuan siapa sajakah
yang dapat direkrut untuk menjadi SDM Perguruan Tinggi.
Misalnya untuk Pasal 27 ayat (4), dosen program
diploma satu dan program diploma dua harus berkualifikasi akademik paling
rendah lulusan magister atau magister terapan yang relevan dengan program
studi. Sedangkan dari data PD DIKTI, jumlah dosen berkualifikasi D4 sebanyak 3.526
orang dan S1 sebanyak 45.579, yang jika ditotal maka merupakan 18,7% dari
keseluruhan dosen di Indonesia. Ini menunjukkan bahwa sebelum pemberlakuan PP
Nomor 4 tahun 2015, rekruitmen tenaga dosen masih membolehkan SDM dengan
kualifikasi di bawah S2. Padahal kualifikasi pendidikan ini merupakan kriteria yang
menjadi salah satu poin penting dari daftar elemen informasi yang dapat
mempengaruhi ketertarikan pemohon potensial dalam tiap tahap perekrutan serta
untuk menilai kecocokan orang-organisasi.
Bukan hanya dosen yang ditentukan kualifikasi
pendidikan minimal. Tenaga kependidikan memiliki kualifikasi akademik paling
rendah lulusan program diploma 3 yang dinyatakan dengan ijazah sesuai dengan
kualifikasi tugas pokok dan fungsinya, kecuali tenaga administrasi memiliki
kualifikasi akademik paling rendah SMA atau sederajat. Untuk tenaga
administrasi, meskipun telah ditetapkan minimal berkualifikasi SMA, namun masih
ada juga yang berkualifikasi SD.
UU tentang Guru dan Dosen, Pasal 50 mengamanatkan
bahwa PT harus melakukan proses rekrutmen dosen dengan prinsip tanpa
diskriminasi. Artinya, suku, agama, ras, jenis kelamin, dan golongan tidak
dapat digunakan sebagai dasar di dalam rekrutasi dosen. PT harus menggunakan
kualifikasi akademik, kompetensi, dan pengalaman sebagai dasar rekrutasi dosen.
PT yang telah sangat maju dengan misi research
university dapat saja mensyaratkan kualifikasi akademik berupa gelar
akademik doktor di dalam proses rekrutasinya.
Seperti pada Standar Dosen, rekrutasi yang tidak
diskriminatif juga harus ada di dalam Standar Tenaga Kependidikan. Rekrutasi
ini harus memerhatikan kualifikasi, kompetensi, sertifikasi, dan pengalaman
tenaga kependidikan.
Untuk standar rekruitmen dosen dan tenaga
kependidikan di Indonesia, perguruan tinggi diberikan kebebasan untuk
menetapkan standarnya sendiri sesuai SNP atau lebih tinggi dari SNP, tergantung
kemampuan perguruan tinggi bersangkutan.
Salah satu komponen dari sistem perekrutan adalah
recruitware, terdiri dari 1) instrumen, hosting situs, dan teknologi
perekrutan, 2) prosedur perekrutan untuk pengadministrasian instrumen dan
infrastruktur ini, serta memproses informasi, 3) orang yang menggunakan
perangkat keras dan menerapkan prosedur. Di Indonesia, meskipun ada perbedaan
baik dari segi ukuran maupun kualitas antar perguruan tinggi, namun rata-rata
perguruan tinggi telah melakukan proses rekruitmen SDM secara online, meskipun
prosedur yang diterapkan berbeda satu sama lain. Artinya, metode rekrutmen SDM
perguruan tinggi Indonesia menggunakan metode terbuka, yang mana informasi
disebar secara luas ke masyarakat.
F.
KESIMPULAN
Rekrutmen
SDM perguruan tinggi Indonesia diatur dalam perundang-undangan, disertai
standar yang ditetapkan oleh masing-masing perguruan tinggi dengan berpedoman
pada standar nasional pendidikan tinggi. Metode rekrutmen bersifat terbuka,
sehingga informasi dengan mudah dapat diperoleh siapa saja yang memenuhi
kualifikasi.
DAFTAR PUSTAKA
Alamro, S.,
Dogan, H., and Phalp, K., 2015, Forming
Enterprise Recruitment Pattern Based on Problem-Oriented Conceptual Model,
Procedia Computer Science Vol. 64 pp. 298 – 305.
<http://sciencedirect.com> (diakses 10 Oktober 2016).
Arwildayanto,
2012, Manajemen Sumber Daya Manusia
Peguruan Tinggi; Pendekatan Budaya Kerja Dosen Profesional, Gorontalo: Ideas
Publishing.
Barber, A. E., 1998, Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Sage
Publication. <https://books.google.co.id> (diakses 10 Oktober 2016).
Catano, V. M., Wiesner, W. H., Hackett, R. D., and Methot,
L. L., 2010, Recruitment and Selection in
Canada (4th Edition), Nelson Education.
<https://books.google.co.id> (diakses 10 Oktober 2016).
Gatewood, R., Field, H. S., and Barrick, M., 2015, Human Resource Selection (8th
Edition), Cengage Learning. <https://books.google.co.id> (diakses 10
Oktober 2016).
Hasibuan, M. S. P., 2014, Manajemen Sumber Daya
Manusia (Edisi Revisi), Jakarta: Bumi Aksara.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., and Wright,
P. M., 2006, Human Resources Management:
Gaining A Competitive Advantage Fifth Edition, McGraw-Hill Companies.
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi Birokrasi, 2015, Rencana
Strategis Deputi Bidang Sumber Daya Manusia Aparatur Tahun 2015-2019.
<http://www.menpan.go.id> (diakses 8 Oktober 2016).
Pangkalan Data Pendidikan Tinggi (PD DIKTI) Kementerian
Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
Peraturan Menteri Riset, Teknologi, dan Pendidikan
Tinggi Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2015 tentang Standar Nasional
Pendidikan Tinggi
Siagian, S. P., 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi Aksara.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar